联想再三调整组织架构意欲何为?

5年前发布来源:亚洲财经作者:琳琅

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  亚洲财经讯:近期,联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信,宣布对组织架构进行重大调整。

  经历多次架构调整的联想集团,用联想创始人柳传志的话来说,这一次联想面临的是第四个坎。先来简要了解这次重组的四点内容:

  1. 数据中心业务集团从原本的PC业务集团独立。

  2. 移动业务集团(MBG)将由Aymar de Lencquesaing和陈旭东共同作为联想全球移动业务联席总裁。

  3. 成立联想创投集团(LCIG),由云服务业务集团更名而来,包含之前乐基金等相关业务。

  4. 原MBG旗下的平板业务,VR/AR部门划入PC业务集团,将成立个人电脑和智能设备业务集团(PC&SD).

  联想这次波及几乎所有业务的大调整,可以归为“四大集团、三大领域”:硬件从PC和手机扩展至智能硬件占两个事业部,更加专注企业服务的大数据事业部以及联想创投集团。

  事实上,2015年杨元庆收缩将集团业务分为个人电脑业务、企业级业务和移动业务。

  新年伊始,联想又再次进行集团架构调整。此外,近来联想屡次被业界看衰,杨元庆也屡遭质疑。这次重组架构又是为什么呢?

  为何多次架构调整

  其实这次重组已经是联想的第八次架构调整了,联想甚至被一些业内人士冠以“重组狂魔”的称号。联想8次重组架构都做了些什么?

  2001年4月,杨元庆宣布了联想新世纪(24.75, 1.87, 8.17%)第一个三年规划,联想的战略被确立为以互联网为核心,组织机构也随之调整,按业务划分,成立了6大业务平台:消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组,各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。

  2004年2月,联想集团进行重组,联想的核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等),此外重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。

  2009年3月,联想调整组织架构,宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团,取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

  2012年1月,联想决定对全球架构进行调整,新集团架构不再按成熟市场和新兴市场分类,而是将联想集团全球业务划分为四个大区,分别是中国市场、北美区、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。

  2013年1月,联想架构重组,划分为两大业务集团:Lenovo业务集团和Think业务集团。

  2014年1月,联想架构重组,将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分,分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。

  2015年8月,联想宣布重组移动部门,将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并,将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉,同时在全球范围内裁员3200名。

  可以看出,最近几年联想几乎每年都会进行一次大的调整。如此频繁调整架构对联想而言究竟是福是祸?

  有业内分析人士认为,重组并不是解决企业问题的根本方法,频繁的重组很可能会造成公司巨大的人士动荡,从而影响到企业未来的发展前景。不过也有观点认为,一劳永逸的架构模式并不存在,企业应根据实际发展的需要不断跟进调整,从这一点上来说,联想的思路至少是正确的。

  但今年1月29日,联想创始人柳传志现身联想春节联欢会,回顾了过去联想遇到的三道坎,同时坦言正面临第四道坎:PC业务的规模实际被压缩,新业务如手机、服务器、互联网服务等却不尽如人意。

  PC方面,受到移动互联网浪潮的冲击,全球PC出货量下滑,而作为其中的龙头之一,联想受到的冲击也相当严重。

  手机方面,联想手机在2015年的销量同比大跌18%,市场份额也在下降;而友商华为在全球市场获得了1.05亿的出货量,小米获得了7000万部的手机销量,已经把联想远远甩到了身后。

  企业级市场方面,根据美国科技市场咨询公司Gartner的数据,联想收购的IBM x86服务器领域,在2014年四季度的份额为9%,但是2015年二季度已经下跌到了8.3%,三季度增长到了8.6%。

  不难看出,联想当下的情况是基础业务增长乏力,新业务又难以有太多突破。如温水里煮久了的青蛙,虽然觉察到危险,却总是挣扎不出来。

  而这次联想又一次架构重组,也是在针对未来进行一次新的转变。但是研发的加强,以及内部制度的改进,才是最根本的问题所在。

  Counterponit国际分析公司分析师闫占孟对此表达了他的观点,他觉得联想目前最大的问题是移动业务和人员管理架构。

  “这次改革的核心是冲着移动业务和管理架构去的,关于云服务和企业级业务相关的改革也有,但对比手机业务和管理架构来讲,更多的是优化。”

  闫占孟认为,联想改革将会分三步。

  第一步,是将企业业务和用户业务分拆,因为这两者业务完全不同。

  第二步改革则是它的核心——移动业务。众所周知移动业务是联想整个业务中最差的一块,所以它只能寻求变革。

  第三步,是人员管理机构和架构。联想研发实力并不差,能够做出好的产品,但它的问题出在了内部管理之上,管理内耗导致联想失去了很多机会。

  而在移动业务上,由于前两年联想刚刚收购摩托罗拉业务,表面虽然已完成,但实际需要磨合消化。

  对于联想本次架构中提及,将云服务分拆,成立联想创投集团,进行创业投资和孵化。闫占孟对此认为,联想要做创投的目的是因为它需要一些创业团队帮它做创新产品和业务。而创新产品和业务不一定能在联想的架构中产生,所以联想才会成立创投集团。

  “即便改革变化也不会很大,起码今年是没机会了。”闫占孟说。

  也有业内分析称,对于VR,联想只是尝试,并未下定决心将其作为集团未来的主要业务,联想倾向于利润导向,只做成熟业务,对于有风险的未来领域,联想则显得较为保守。

  洪仕斌指出:“联想现在面临着在PC端的危机感,在日新月异的社会变化中,如果联想在商业模式上不能大胆创新,不能寻找到一个新的业务模式作为代替,使他走向新起点,那么等到未来想转变时或许就会为时已晚。”

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